悩める中小企業の自社の棚卸しと後継者育成
はじめに
社長！大丈夫です・・レスキュー隊です、救急車が来ました！
早く乗ってください
何考えているんですか
社長！会社をつぶす気ですか？
モッタイナイ！
お宝ぎっしりのお会社を捨てるんですか？
社長頭を悩ませている今の会社の悩みはなんでした？
売り上げ不振？
仕事が減った？
顧客離れ？
新商品開発？
新技術が身につかない？
社員の力不足？
それよりなによりご自分の体力不足？
やる気が無くなっていません？
後継者不足？
財産管理？
同業者はどんなことしてます？
地区での活動は？
普段どんな人とお付き合いしてますか？
良く読んでいる業界紙や新聞や雑誌や書籍は？
どんな遊びから何を得ていますか？
坊ちゃん社長でも知ってますよ
創業者は地盤を創り
二代目は成長発展させ
三代目で潰す？？
事業承継や後継者育成がいかに大切か
悩みは尽きないですよね
それにしても
社長は偉い
知ってか知らずか
ドラッカーも家康も実践しているんですからね
それが有って今の会社が有るんですよね
で・・・どうされたいんですか？
考えているばかりでは何もできませんよね
会社の継続します？
廃業します？
倒産まで待ちます？
Ｍ＆Ａも考えましょうか
メルカリで会社売りましょうか
会社更生法？
モッタイナイ
こんなに宝の倉庫のような会社は手放せないですよね
ですから後継者にバトンタッチしましょうよ！
息子さん？
専務に？
社外の友人に？
社外重役・社外顧問という手もありそうですね
誰に会社を継がせるのですか？
銀行から融資を受けるには
この本と会社活動の報告書を添付すればスラスラと受けられますよ
バトンタッチして悠々自適な生活を
何のために汗水たらして働いてきたの？
海外で遊びましょうよ・・・今のうちに
善は急げ！！即実行！！結果が楽しみ・・・
そこで
ドラッカーの「マネジメント」「もしドラ」
「解体新書」ＩＳＯ標準「マネジメントシステム」
徳川家康の「遺訓」
本田宗一郎の「やらまいか精神」
上杉鷹山の「為せば成る・・」
マキャベリ「君主論」
など和・洋組み合わせで先人の言葉や仕組みを借りながら
着実に進んでみましょうか！！
モチロン分かりやすく簡単にですよ
コロナ禍の今だからこそチャンス
兎に角やりましょう、実行しましょうよ！
「事件は事務所で起こっている？」「現場で起こっている？」
ＩＳＯ審査員で経営診断ドクターコンサルタントがついていますから
家庭教師としてご自宅に伺いましょうか？
社長室でレクチャーしましょうか？
会議室でみんなでしましょうか？
さあ、はじめましょう！！
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目 次
はじめに
Ｋｉｎｄｌｅ読者限定特典
序 章
第一章 会社の仕組み
「解体新書」の効果的利用
自社のリソース・経営資源を棚卸しする
ステークホルダー・利害関係者を明確にする
ＩＳＯをツールとして社内を整理する
リーダーシップの発揮を促す
全ての人々の積極的参加
プロセス・行程とは
運用プロセス
支援プロセス
トップマネジメントコミットメントプロセス
評価・改善プロセス
プロセスアプローチ
改善活動
客観的事実に基づく意思決定
関係性管理
文書化と記録管理
組織の状況を理解し明確にする
リーダー・経営者の責任と組織内の権限を明らかにする
PDCAサイクルを回す
組織及びその状況の理解
利害関係者のニーズ及び期待の理解
力量とは
マネジメントレビューしてますか
目標の達成度
不適合及び是正処置
監査結果
資源の妥当性
改善の機会
マネジメントレビューからのアウトプット項目とは？
顧客第一主義
顧客満足
ブランド強化
差別化
ベストワン・オンリーワン
会社の質
組織の質
製品の質
サービスの質
人の質
教育訓練・トレーニング・スキルアップ
第二章 社内活性化・社員の力を発揮する
コロナ時代の今だからこそできる
「やらまいか精神」で
３分間マネージャー
３分間朝礼・３分間スピーチ
３分間目標設定と３分間反省
自己啓発
内部監査
気づき提案制度・目安箱制度
事業承継・後継者育成
第三章 演習
自社のリソースを棚卸しする
ステークホルダーを明確にする
関係法令一覧表と現物を揃える
経営理念の策定
方針・目標の策定
マネジメントレビュー実施
苦情関係整理
各プロセスのタートル図の作成
組織を明確にする
教育訓練の実施
ＳＷＯＴ分析をする
文書・記録類の管理
事例〇〇研修の概要
第四章 先人のお知恵拝借
ドラッカーの「マネジメント」「もしドラ」
ピーター・ドラッカーの名言と私見
本田宗一郎「やらまいか精神」
徳川家康の「遺訓」
世界と日本の名言・格言
上杉鷹山「為せば成る、為さねば成らぬ」
マキャベリ「君主論」
各社の企業理念例
感謝のあとがき
お手伝いの流れ
吉田悦次のこと
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序 章
登場人物
田中社長さん
ご子息の三樹夫さん
吉田ドクターコンサルタント
ある日曜日の朝10時
田中社長さんのご自宅
吉田「おはようございます。日曜の朝早くお邪魔してすみません」
社長「いやいや、私のほうから日曜に自宅に来てくれと言ったんですから」
吉田「ほんの２時間ほど、予備診断ということで、いろいろお聞かせください」
社長「息子の三樹夫ですが同席してもよろしいですか？」
吉田「どうぞどうぞ、経営のお勉強にご熱心なようですね」
三樹夫「社長が一緒に聞けと言うものですから。よろしくお願いします」
吉田「早速ですが、お会社の様子が分る会社案内など拝見できますか」
吉田「お仕事は順調ですか？どちらも売り上げが減少しているようですが」
社長「そうです目標の３割減ですよ」
吉田「どんなことで？」
社長「お客様が減りまして、・・ウチの何が問題か考えているんですが」
吉田「同業他社さんはどうでしょう？」
三樹夫「従業員のやる気が無いように思うのですが」
三樹夫「社長も前に比べると迫力無くなってしまっているようで・・」
吉田「社内の活性化が必要なんですかね？」
吉田「社長さんのお身体はお丈夫そうですが、腎臓とか肝臓とかは？」
社長「消化器系が思わしくなくて・・・」
吉田「お会社でいえば営業が弱いとか？製造現場がよく動かないとか？」
吉田「組織図拝見できます？人数の配置はよさそうですね
吉田「誰か気になる人はいます？
三樹夫「営業部長が昔気質な人で、マーケッティングが少々不得意のようで」
吉田「御社の従業員教育プランはどんなです？」
社長「ちょっと余裕がなくてね」
三樹夫「社長、僕も外に出して勉強させてくださいよ」
吉田「PDCAサイクル、顧客とは、製品とサービスの質、記録の管理・・・」
・・・・・・途中トイレなども拝借しながら（これには隠された意図が・・）
その後世間話のような数々の質問と答えがあり、二時間後
吉田「では今日の結果は一週間後にご報告でよろしいですか？」
三樹夫「ためになるお話しでしたから、社員にも聞かせてやりたいから・・」
社長「そうだな、２週間後に社員全員集めて聞いてもらおうか・・」
吉田「ではそのように準備いたします。細部はお電話で・・」
２時間の面談でお会社の問題点が明らかになり、処方箋（診断書）作成され
後日社員全員が揃った所で経営改善について提案とレクチャーが行われました
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第一章 会社の仕組み
「解体新書」の効果的利用
会社を人体と考えてみましょう。
「解体新書（ターヘル・アナトミア）」と「ドラッカーのマネジメント」と「ＩＳＯ（企業のマネジメントシステムの手引書）」で会社を解剖して解りやすく見てみるのはかなり効果があると思います。
「解体新書」には
巻の一
総論、形態・名称、からだの要素、骨格・関節総論及び各論
巻の二
頭、口、脳・神経、眼、耳、鼻、舌
巻の三
胸・隔膜、肺、心臓、動脈、静脈、門脈、腹、腸・胃、腸間膜・乳管、膵臓
巻の四
脾臓、肝臓・胆嚢、腎臓・膀胱、生殖器、妊娠、筋肉
影響・その後
が記述されています。
社内の各部署・機能は確実にその役割を果たしていますか？
社内の情報網は隅々まで張り巡らされ血液のように循環していますか？
頭脳の考えていることが適切な指示で隅々まで活動してますか？
ここに問題があるところに救急隊を送っていますか？
外部からの攻撃に対して防御はされていますか？
社外・近隣の人たちとの連携はできていますか？
汚水は流さない、臭気の強いものは出さないなど環境配慮は？
秘密情報・個人情報の漏洩はないか？
常に自社の健康診断と予防・改善がなされているか？
などなど、示唆を受ける部分が多いようですね。
「ドラッカーのマネジメント」と「ＩＳＯ（企業のマネジメントシステムの手引書）」については、追々参考にしてまいります。
自社のリソース・経営資源を棚卸しする
リソースとは、ヒト、もの、金、情報、時間など会社の資産、供給源、資源がいかほどあるか、価値あるものか古いものではないかを棚卸ししてみることで、もし足りない、適切でないと判断される場合は手当てをいたします。
社員名簿、設備台帳、資産台帳、損益計算書、借入貸出帳、ＩＴシステム、専門誌・業界紙、コミュニケーション能力、顧客台帳、お取引先台帳などで明確に整理されると良いでしょう。
ステークホルダー・利害関係者を明確にする
ステークホルダーとは利害関係者のことで、クライアント、従業員、得意先（顧客、消費者、生活者）、株主、地域社会、行政機関、金融機関、各種団体、取引先
、政府、債権者、従業員の家族などで、ステークホルダーを明確にし、意識し、関係改善に努めることが必要です。
ＩＳＯをツールとして社内を整理する
リーダーシップの発揮を促す。
組織のリーダーと責任の所在を決め、マネジメントシステムの構築から改善までを担わなければいけません。リーダーが方針を明確に示しながら意思決定、管理し、メンバーがその方針に沿って取り組んでいく組織づくりを求められています。
全ての人々の積極的参加
品質の良い製品・サービスを提供する組織づくりには、メンバーの積極的な参加が不可欠です。一部の人間だけが改善活動をすすめるのではなく、従業員全員が自分にできることを考えて目標達成を目指しましょう。
プロセス・行程とは
プロセスとは、インプットを使用して意図した結果をアウトプット生み出す、相互に関連する又は相互に作用する一連の活動といえます。
組織内の各活動がそれぞれプロセスです。
プロセスのアウトプットは次のプロセスのインプットとなる。各プロセスはお互い関連しているのです。
プロセスとは、資源を使ってインプットをアウトプットに変換する活動である。プロセスは、価値を付加するために管理された条件のもとで計画され実行され、PDCA活動で運用されます。
つまりプロセスとは、インプット項目を受けて価値を付加しアウトプット項目に変換する活動です。
１ 運用プロセス
運用プロセスとは、製品製造に直接関与する主要プロセスのものとなります。営業プロセス、設計・開発プロセス、製造プロセス、調達プロセス、外部委託プロセスがあります。
①営業プロセス（マーケティングプロセス、受注プロセス）
まずは顧客要求事項をインプット項目として受ける営業（受注、マーケティング）プロセスがあります。顧客とのコミュニケーションを行う重要なプロセスです。営業プロセスで得られた顧客情報が工場に展開されてきます。
②設計・開発プロセス
営業プロセスからの顧客仕様などのインプット情報を受けて、自社製造を可能とする設計・開発を行うプロセスとなります。自社製造可能な設計及びプロセス仕様を作りこみ、製造側にアウトプットされます。もし、一部の或いは全ての製造機能を外部に委託する場合には、委託先への設計及びプロセス仕様を構築します。これが委託先にアウトプットされます。
③製造プロセス
設計・開発プロセスからの設計及びプロセス仕様をインプットとし、管理基準の設けられた生産管理及び工程管理のもと製造を行います。製造プロセスが適切に運用されることで、顧客要求に準じた製品がアウトプットとして仕上がります。製品が営業プロセスを通じて顧客へ納品されることで、顧客満足を得ることができます。
④調達プロセス
調達プロセスを支援プロセスに位置づける場合もありますが、調達プロセスは製品を製造するために必要な材料や部品を調達し入手する、製造プロセスに直接影響するプロセスとなります。設計・開発プロセスからインプットされた材料や部品仕様などをもとに、要求を満たす取引先へ発注を行います。入荷した材料や部品を受入し、合格したものを製造プロセスへアウトプットします。
⑤外部委託プロセス
外部委託プロセスは、自社製造が不可能な場合やコスト判断により外部委託を行う場合などに活動するプロセスとなります。設計・開発プロセスからの外部委託仕様などのインプット情報を受けて、外部委託先とのコミュニケーションをへて、製造の一部あるいは全ての委託を行います。外部委託プロセスのアウトプットとしては、製造の一部の中間製品と、最終製品になります。
２ 支援プロセス
支援プロセスとは、製品製造には直接関与しないがこのプロセスがないと製品品質に影響するプロセスのものとなります。生産管理プロセス、教育・訓練プロセス、文書管理プロセス、記録管理プロセス、測定機器管理プロセス、設備機器管理プロセスなどがあります。
①生産管理プロセス
営業プロセスからの納期管理情報をインプットとし、顧客が要求する期日に製品を納入する必要があります。製品進捗を管理し納期管理を行うプロセスが生産管理プロセスになります。
②教育・訓練プロセス
全プロセスにおいて、それぞれの業務に対し相応の力量をもった人材を配置しなければなりません。各プロセスに必要となる力量は何かのインプット情報を、その力量をつけるための計画、実行、評価を行い、力量を上げた人材をアウトプットします。
③文書管理プロセス
各プロセスには非常に多くの文書が存在します。社内文書ではマニュアル、規定、規則、手配書などがあり、社外文書としては購入仕様書、納入仕様書、公的文書などがあります。文書管理プロセスでは、会社で管理すべき全ての文書をインプットとし、最新版を管理する仕組みを経て全ての文書の最新版をアウトプットします。
④記録管理プロセス
文書と同じく、各プロセスには多くの記録が存在します。特に、顧客要求事項に沿った品質の製品を製造したことを証明する記録は特に重要です。これら記録について、顧客が指定した期間や社内基準での期間は確実に保管されなければなりません。記録管理プロセスでは、各プロセスで重要な記録の情報をインプットし、それら記録を適正に管理し、各プロセスが必要とする記録を維持することをアウトプットとします。
⑤測定機器管理プロセス
製品品質を保証するためには、製品を測定する測定機器が仕様通りに機能していることが必須条件となります。測定機器管理プロセスでは、校正管理や点検が必要な測定機器の情報をインプットとし、適正な校正管理や点検管理を行い、仕様通りの測定を行える状態をアウトプットします。
⑥設備機器管理プロセス
顧客仕様を満足する製品を作るためには、製造に関与する設備機器が異常なく稼働することが必須条件です。設備機器管理プロセスでは、点検が必要な設備機器の情報をインプットとし、適正な点検管理を行い、異常なく稼働する状態をアウトプットします。
３ トップマネジメントコミットメントプロセス
トップマネジメントは全てのことにコミット＝関与します。コミットメントのプロセスは、全プロセスに大きな影響を与えます。よって、各プロセスはトップマネジメントから発信されたアウトプットをしっかりと受け止め実行します。
トップマネジメント関与プロセスとしては、品質方針・目的・目標設定、計画の策定、責任・権限の割り当てなどがあります。
①品質方針・目的・目標策定
トップマネジメントは、マネジメントレビュー情報をインプットとし、品質方針・目的・目標を全プロセスにアウトプットします。
②計画の策定
トップマネジメントは、マネジメントレビュー情報をインプットとし、品質方針・目的・目標を達成するための計画を策定する必要があります。事業計画や中期計画などで、各プロセスは、その計画を受けてプロセス目標達成に向けての計画を策定することになります。
③責任・権限の割り当て
トップマネジメントが全体をすみずみまで管理することはできません。トップマネジメントによる力量判断や教育・訓練プロセスの情報をもとに、全体を管理する管理責任者、またプロセスを管理するプロセスオーナーを任命し、責任・権限を割り当てます。管理責任者とプロセスオーナーは、トップマネジメントが保有する責任・権限をもつため、責任範囲でのさまざまな決定が許されます。
この際、トップマネジメントは権限は委譲しますが責任は委譲できません。
４ 評価・改善プロセス
評価改善プロセス
マネジメントシステムが有効に機能する、つまりプロセスが効果的に運用されるには、プロセスを定期的に評価し改善していく必要があります。評価・改善プロセスには、是正処置プロセス、内部監査プロセス、改善プロセスなどがあります。
①是正処置プロセス
プロセス目標が未達成となる場合、内部監査で不適合が発生した場合や製品不良が発生した場合などは、是正処置を行う必要があります。不適合となっている情報をインプットとし、是正処置プロセスを経て、是正処置結果がアウトプットとなります。
②内部監査プロセス
マネジメントシステム全体が適正に機能しているか、また各プロセスが効果的に運用されているか、内部監査プロセスで判断します。力量をもった内部監査員が実施することになります。担当部署の現行管理情報をインプットとし、内部監査プロセスを実施し、担当部署の適合性及び有効性結果がアウトプットとなります。適合性及び有効性に不適合が検出された場合には、是正処置プロセスで是正処置を行います。
③改善プロセス
プロセスを運用していると、作業上の問題やシステム環境上の問題などを改善しなければならない場面が発生してきます。改善を行うにも手順にそって実施する必要があり、その改善手法を管理するのが改善プロセスです。問題となっている情報をインプットとし、改善プロセスを経て改善結果をアウトプットとして得ることになります。
プロセス管理ではインプットとアウトプットを明確にしかつプロセス間の繋がりも明確にすることが重要です。
会社にどのようなプロセスがあるかを分析し、マネジメントシステムの運用にプロセス管理を取り入れ、各々のプロセスをしっかりと管理することで、マネジメントシステムを継続的に改善していきます。
プロセスアプローチ
プロセスアプローチとは、組織内において意図した結果を達成するためにプロセス（業務）を明確にし、その相互関係を把握し運営そして管理することをいいます。
組織は価値を付加するために存在しており、適切にプロセスアプローチを運用することで大きな付加価値をうむことになります。
組織で分担して業務をおこなうなかでは、プロセスアプローチの考え方が大切です。ある部署、ある工程のアウトプットは、ほかの工程に影響するため、その影響を理解した上で管理していかなければいけません。
それぞれの範囲であるプロセスを明確にした上で、相互関係を理解して全体を運用するのがプロセスアプローチです。
マネジメントシステム改善では、プロセス項目の洗い出しをし、各プロセス間の繋がりが効率よく回ることが重要です。プロセスアプローチとして効率よく回すためには、各プロセスの重要な要素をもれなく洗い出し、その要素を管理することが大切です。また、プロセス間で生み出される要素も抜け漏れなく洗い出す必要があります。
プロセス及びプロセスオーナーを明確にする
各プロセスごとにタートル図（亀の子図）を作成する必要があるので、どのプロセスに対しタートル図を作成するかを明確にします。また、そのプロセスを管理するプロセスオーナーを明確にしておく必要があります。
プロセスによるアウトプットを明らかにする
プロセスのアウトプット、すなわちプロセスを実施したことで生み出されるものを明らかにします。
アウトプットの例として、次のプロセスに引き渡す製品や文書・記録類、またプロセスを経て得られた実績や結果、情報などがあります。
プロセスへのインプットを明らかにする
プロセスのインプット、すなわちそのプロセスを実施するために必要なインプット項目を明らかにします。
材料や中間製品、そして文書・記録類などの前のプロセスのアウトプットが、そのプロセスのインプットとなります。つまり、プロセスのインプットが明確になることにより、どの部門がアウトプットした項目であるかの繋がりを把握することができます。その他には、前プロセスからインプットされた情報や実績、結果などをもって、プロセスを実現することもあります。
プロセスに必要な物的資源を洗い出す
プロセス運用のために必要となる物的資源を洗い出します。
製造設備、資源、治工具などの資源や、コンピュータシステム、ソフトウェアなどがあります。
プロセスに必要な人的資源を洗い出す
プロセスを実行するために必要な要員と、それら要員に必要な力量や教育訓練などがあります。
プロセスを運用するのに必要な手順類を明確にする
プロセスの実施手順や実施方法を明確にします。タートル図には、それらを明確にするためにプロセス運用で利用される手順書類を記載します。
プロセスの評価指標を明確にする
プロセスのアウトプットの達成度、プロセスの有効性の評価指標、そしてパフォーマンス評価指標を記載します。
プロセスの評価指標はプロセスが有効であったかどうかを示すもので、もっとも重要な要素です。
改善活動
より良い組織を作り顧客満足度をたかめていくには、継続的な改善が必要です。問題が起きる前から、より良くできるところはないか考え、最適化をしていく必要があります。
客観的事実に基づく意思決定
意思決定には、客観的な事実やデータを使うように求められています。使えるデータを残すためには、分析するときのことを考えながら目的をもって記録を取ることが大切です。
関係性管理
組織が持続的に成功するためには、利害関係者（ステークホルダー）との関係性を良好に保つことも重要です。全体が対等な立場で気持ちよく仕事をしながら顧客の満足度を高められるように、まわりとの関係性もマネジメントしなければなりません。
文書化と記録管理
文書化は、ルールを誰もがわかりやすい形でまとめておき、いつでも参照できるようにすることです。
記録類には将来に生かすためのヒントが溢れています。
組織の状況を理解し明確にする
利害関係者が何を求めているのかを明確にすることも大切です。
ここでは、SWOT分析が一般的に使われます。現状を可視化することで、客観的に組織を見つめ直すことが可能です。
SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人の事業上の競合やプロジェクト計画などに関係する脅威について、外部環境や内部環境を、強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、経営資源の最適活用を図る方法の一つです。
どのように強みを活かすか？
どのように弱みを克服するか？
どのように機会を利用するか？
どのように脅威を取り除く、または脅威から身を守るか？
リーダー・経営者の責任と組織内の権限を明らかにする
責任の所在や意思決定者がわかりやすく、トップがリーダーシップを取れる組織をつくることです。
誰がやる仕事か、誰が意思決定をするのかを規定していなければ、組織内のお見合いが多く仕事が進みません。そのような状態を避けるために、それぞれの権限を明確にすることが求められています。
また、トップはリーダーシップを発揮し、組織全体が目指す方針を明確に示す必要があります。全員が同じ方向に向かって行動できる、強い組織づくりを要請しています。
PDCAサイクルを回す
PDCAサイクルはPlan（計画）、DO（実行）、Check（評価）、Action（改善）の4つのパートから成り立つものです。
課題が見つかったときには、まず目標と課題解決の計画（Plan）を立て、その計画に従って実行（Do）します。そして、実行した結果、課題の解決につながったかを評価（Check）し、効果があるように業務を改善（Action）することで、次の活動につなげます。
一回りで終わるのではなく、スパイラルアップでさらなる高みに昇ります。
組織及びその状況の理解
組織の能力に影響を与える外部及び内部の課題を明確にし、その課題に関する情報を監視してレビューすること。
外部課題としては法令や業界動向、環境的影響、内部課題としては人的資源、設備環境、製品開発力などが挙げられるでしょう。
利害関係者のニーズ及び期待の理解
関連する利害関係者とその利害関係者の要求事項を明確にし、それらに関する情報を監視してレビューすること。
利害関係者（ステークホルダー）としては顧客や供給者、従業員、行政、近隣住民、地域社会などが挙げられるでしょう。
リスク及び機会への取組み
リスク：目的に対するネガティブな影響。製品不具合、供給者倒産、災害など。
機 会：目的に対するポジティブな影響。新製品発売、新市場開拓、新技術採用、組織に有利な市場ニーズの変化、法令の施行など。
リスクと機会を特定し、どのように取組むかを決定すること。
組織の知識
組織は、プロセスの運用に必要な知識、並びに、製品及びサービスの適合を達成するために必要な知識を明確にしなければならない。
この知識を維持し、必要な範囲で利用できる状態にしなければならない。
変化するニーズと傾向に取り組む場合、組織は、現在の知識を考慮し、必要な追加の知識及び要求される更新情報を得る方法又はそれらにアクセスする方法を決定しなければならない。
a) 内部情報源（例えば、知的財産、経験から得た知識、失敗から学んだ教訓及び成功プロジェクト、文書化していない知識及び経験の取得及び共有、プロセス、製品及びサービスにおける改善の結果）
内部情報源：業務手順・要領書、作業手順・要領書、業務基準・標準書、技術基準・標準書、PFD（プロセス・フロー・ダイアグラム）、図面、測定データ、新技術の開発記録、技術マニュアル、製品説明書、工業所有権などの知的財産、QC工程表（作業ポイント）、失敗事例集、過去トラ（過去のトラブル集）、クレーム報告書、不適合報告書、是正処置書、個々人の所有技術・ワザ・コツ・カン、など
b) 外部情報源（例えば、標準、学会、会議、顧客又は外部の提供者からの知識収集）
外部情報源：法律書、行政文書、規格書、学術論文、学会誌、専門図書、業界誌、講習会資料、設備図面、設備取扱説明書、設備点検記録、購入品仕様書、など
必要な知識を明確にすること。
その知識を維持し、利用できる状態にすること。
追加の知識や更新情報を得る方法、アクセスする方法を決定すること。
それぞれ、どのようなことを考慮して管理すれば良いのでしょうか。
力量とは
業務に対して力量のある人を従事させることが必要です。
力量とは、意図した結果を達成するために、知識及び技能を適用する能力をいいます。つまり、その業務に必要な知識と技能をもっていて、それを使って実際に業務をする能力を備えていることです。
組織には非常に多くの業務が存在します。
マネジメント業務、企画、営業、総務、人事、生産管理、設計開発、製造、検査、品質管理、設備管理、ファシリティー管理、サービス管理などなどの多岐にわたる業務があります。
各業務に従事する人には必要な力量を備えてもらい、各業務をスムーズに回していく必要があります。
マネジメントレビューしてますか
マネジメントレビューへのインプット項目とは？
トップマネジメントがマネジメントレビューを実施するためには、多くの生の情報や分析評価された結果などが必要です。
前回までのマネジメントレビューの結果とった処置の状況
継続的改善を図るために前回までにトップマネジメントが指示した事項に対して、どのように処置を行ったのか、その進捗状況と未解決事項の対応状況をまとめインプットします。この進捗については、最低でも半期に1回はインプットし、未達成になりそうな場合の修正指示などを仰ぐ必要があるでしょう。
関連する外部及び内部の課題の変化
会社の維持改善するために、組織の関わる品質課題に向き合っていかなければなりません。その大きな要素として外部及び内部の課題があります。
外部課題の変化としては、市場状況の変化、顧客要求の変化、法令規制要求事項の変更などがあります。内部課題の変化としては、組織変更、新製品・サービスの導入、購買先や外部委託先の変更、設計変更、工程変更などがあります。市場や顧客動向に伴い、外部及び内部の課題にどのように対応し、その結果は満足のいくものであったか、あるいは問題が残ったかをまとめる必要があります。
利害関係者からのフィードバック
品質関連として、顧客、購買先、外部委託先そして従業員とその家族が利害関係者になります。その利害関係者から発信された苦情や賞賛については組織にとって貴重な意見であり、次期にはその問題点を反映する必要があるので、全ての情報を漏れなくインプットしなければなりません。
目標の達成度
期初に設定した品質目標に対して、最低限でも半期及び期末の達成度合いをインプット情報として報告します。目標未達成となる場合には、是正処置内容に対しトップマネジメントの指示を仰ぐ必要があります。
プロセスのパフォーマンス並びに製品及びサービスの適合
プロセスアプローチによる活動を推奨しています。プロセスアプローチでは、各プロセスのPDCAが効果的に運用されていること、そしてプロセス同士が有効につながることを重要視しています。
不適合及び是正処置
顧客クレーム、顧客監査での不適合、製造中の不適合、購買先や外部委託先での不適合、そして内部監査での不適合に対しては必ず是正処置を講じ、対策が実施されています。その是正処置が妥当であったのか、妥当でない場合にすぐに是正処置内容を見直したか、そして有効であった処置について水平展開した状況をとりまとめます。
監査結果
内部監査結果は当然のこととして、顧客監査結果をトップマネジメントにもれなくインプットする必要があります。顧客監査の結果は顧客の生の声であり、特に不適合箇所は顧客不満足となっている項目になっているので、是正処置を確実に実施しなければなりません。是正処置については投資を必要とする事項もあるので、トップマネジメントには監査結果を確実に伝えることが大切です。
資源の妥当性
期初に計画し実際に提供された資源を運用した結果、改善につながったかどうかをインプットする必要があります。資源の提供についてはトップマネジメントの重要な責任ですので、問題が発生していればその内容も含め、確実にインプットする必要があります。
リスクと機会に取り組むためにとった処置状況
リスク及び機会を洗い出すことが要求されているので、リスク及び機会を洗い出し、その分析結果から期の活動などを設定されているかと思います。それら活動について期待通りの結果が得られたか、その処置した状況をインプットする必要があります。
改善の機会
マネジメントレビューは、トップマネジメントがパフォーマンス向上のために改善すべきところがあるかを決定するにはよい機会です。トップマネジメントはインプット情報を分析し評価したうえで、改善を必要とする事項とその処置の時期を決定します。
マネジメントシステムにおいて、不適合になっていないもののいずれ不適合になる可能性のある改善の機会が多数存在しています。
顧客満足度、顧客監査結果、内部監査結果、品質目標達成度などをしっかりと分析評価し、改善の機会を洗い出したうえでとりまとめ、トップマネジメントにインプットすることが大切です。
マネジメントレビューからのアウトプット項目とは？
トップマネジメントは、マネジメントレビューへのインプット情報を受け、トップマネジメント自らの視点との整合を取ります。そして、そのアウトプットとして改善すべき事項の処置を含め決定し指示します。
それでは、トップマネジメントがインプット情報を得て、マネジメントレビューからアウトプットする決定・処置事項とは何かを解説します。
マネジメントシステムのあらゆる変更の必要性
マネジメントシステム仕組み全体を大きく変更できるのはトップマネジメントの権限です。しかし、変更したことにより改悪につながることもあり、大きな責任も抱えています。トップマネジメントは、マネジメントレビューへのインプット情報をレビューし品質マネジメントシステム全体を見て、改善するために変更する必要があるかを決定します。
資源の必要性
トップマネジメントは、マネジメントレビューへのインプット情報を分析したうえで品質マネジメントシステムの改善に必要と判断した事項に関して、その処置に資源が必要かを決定します。
マネジメントレビュー実施により得られる期待効果
マネジメントレビューが適切に実施されると、改善のスパイラルアップ（好循環）につながります。品質マネジメントシステムが改善し続けている姿を見せることで顧客は安心し、また顧客に安定した製品及びサービスを提供できるので、十分な顧客満足を得ることができます。
そして、会社のマネジメントシステムが安定した結果、従業員満足も獲得することができ、重要な資源である「人」を定着させることができます。
このように、マネジメントシステム改善だけでなく、会社全体のマネジメントシステムを安定させるのに重要なのがマネジメントレビューといえます。
顧客第一主義
会社とは顧客を創り出すことだと言われています。そのためには顧客のシーズ・ニーズ・希望・要望・欲求・欲望・飢え・枯渇・・・など、マズローの欲求5段階説
「生理的欲求」「安全欲求」「社会的欲求」「尊厳欲求（承認欲求）」「自己実現欲求」「自己超越」という範疇の内部にも切り込み、具体的な事柄を拾い出し、それらに応えるものを作り出し顧客に受け入れていただきご愛顧をいただくことです。
企業は常に顧客を第一に考慮しなければなりません。
顧客あっての企業です。顧客無くしての企業はあり得ません。
ですから顧客管理は重要です。
江戸の商人は火事になった時には真っ先に顧客台帳・大福帳を持って逃げたそうです。ある富豪は言ったそうです「財産は全て失ってもいい、でも顧客リストだけは残してくれ。それがあれば財産はまた築けるから」と。
個人情報保護の面からも、顧客情報の流失などはあってはならないことなのです。
顧客満足
顧客から見放された企業は存続できません。常に繋ぎ止めなければなりません。
顧客は常に正しいのですから、顧客のＴＰＯ＝タイム・プレース・オケージョンに合致したものを提供すべきで、間違ったもの見当違いなものを提供しては、顧客の確保・維持はできません。
タイムリーにイベントを開催し顧客の好み・関心を見つけ出すのも良いでしょう。
顧客の苦情（クレーム・コンプレ）はとても価値のある宝物なのです。
どんなに費用が掛かっても苦情などの情報はありがたいものです。
苦情はあらゆるところに潜んでいます。多くは製品そのもの、またはサービスの提供方法、そして人そのものの言動によるものでしょう。
私の妻の場合、美容院ではお気に入りの方にしていただきますが、都合で他の方にしていただいた場合は、帰ってきてから何かと不平不満を漏らしています。私の場合も、歯医者さんで院長先生に診て頂けないときは、なんとなく不満が残ります。
場合によっては、おかしな製品を作って売る会社、変な従業員を雇っている会社と止めどもなく広がってくるものなのです。炎上しないように細心の注意を払う必要があります。
苦情は適切に扱えば賞賛の声に変えうるものなのです。苦情分析と活用で明日の製品・サービスが出来上がるのです。
例、フリーダイヤルで電話を受けた企業が電話代を払う。
ブランド強化
最近はブランドそのものに価値が高まっています。ブランドとは消費者の中で出来上がったイメージと言えましょう。提供する製品・商品やサービス方法や付け加えられた情報、過去の経験、周囲の動向など、そこに別な価値観をつけて購入意欲を刺激するなにかがある。老舗である。高級感がある。希少価値がある。今人気の。あのデザイナーの。日本のメーカの。数量限定。ご当地限定。ポイントマーク。・・・などなど時代と年齢層などダイバーシティーに分化されている。
差別化
他社・他店・他製品と同じようなものでは消費者の選別の目に留まらない。何かしらの差別が望まれる。いわゆる「製品の質」「サービスの質」で差別化しないと生き残れない。
価格競争・納期競争に陥ると企業は利益が得られないし継続性もなくなる。
ベストワン・オンリーワン
ベストとはいくつかあるものの中から選ばれるから常にその土俵での競争に見舞われる
オンリーワンは他社に全くないもの、していないサービスなどの、新規開発・独創的なものが必要
明日明後日・一年後・三年後・5年後の社会情勢を予見する技術が必要
例、缶切りの要らない缶詰、手のひらサイズの持ち歩ける電話、何日も掛かる郵便物の代わりのメール、自分の好きな映画が自宅で見られる、マスクに「花粉症です」とスタンプを押すハンコなど
会社の質
あそこの会社は良い会社だとかブラック企業だねとか見られる中身で
会社の体質が良い、コンプライアンス（法令順守）・企業理念（ミッション、ビジョン、バリュー）・環境に配慮しているか、個人情報保護法をどのように社内運用するかなどが決められて守っているか否かによります。
ビルが大きい、良い製品を作っているから海外からも買いに来るのよ、社員さんの笑顔が素敵、料理が美味しいのよ、株価が高いなどの評判
経営理念
経営理念とは「企業理念」「経営哲学」「社是」「クレド」「目的」「目標」「使命」「社訓」「社則」「家訓」などとも呼ばれ、
ミッション：社会的使命
ビジョン：組織の将来像
バリュー：価値観・行動指針
という３つの要素の全て、またはいずれか１つ以上を持っているものを指します
＊下記追加のところに各社の例が記載されています
経営理念の必要性
従業員規模が大きければ大きいほど、そして業界の将来が不確実なほど、経営理念が組織をしっかりと繋ぎ止め、全員が一丸となって経営の波に立ち向かうことができます。
しかしながら、言っていることとやっていることが違うとか、違反して社会から誹りを受ける場合もあり、設定と実行には十分な心構えが必要でしょう
組織の質
定常的組織と有機的組織が機能しているかが問われます。
組織の人々の責任と権限が明確にされ、その成果が正しく評価されているかを見る仕組みがあるかどうかでしょう。
例えば、お中元お歳暮の時期臨時売り場に他の部門の人が応援に配置さっる場合や、特需が発生し増産体制が組まれることもあるでしょう。
そのようなタスクフォース、応援隊、臨時組織が構築され運用される場合にはより明確な意識が必要でしょう。
常に改善活動をしている機運が漲っているのも組織の質を高めます。
昨日より今日、今日より明日と成長するための改善活動の継続が望まれます。
改善の仕組みがあり、全社員が認識し、適切に活動されているかの確認が必要です。
風通しの良い会社か否かが問われます。社員のだれでもが感じたことを素直に表現できるか。言いたいことが言える雰囲気があるか否か。出る杭は打たれない組織か、失敗を許せる組織か否かも組織の質のバロメーターでもある。
ホウレンソウが的確、適切な会議の開催、社内円満、適切な指示命令
例、社長さん「今日は寒くて風が強いね」部長「火事には気をつけよう」課長「消火器は使用できるか？〇〇君たばこのポイ捨て無いようにね」
一部の人だけでなく、皆で作る方針と目標、全社的なものと各部門・部署ごとのものに関与できることも、社員の喜びにも繋がるでしょう。
製品やサービスの質の向上を図るためにも人の質の向上のための教育訓練のプログラムに参加できるのも大切でしょう。個人個人ばかりか、全社的ＰＤＣＡがうまく回っているかどうかの確認行動にも参加できることも大切でしょう。
製品の質
質のありようはその製品の特性によって各項目により深みが異なります。
機能・色・デザイン・丈夫さ・軽量・微細・確実性・有用性・味・匂い・豊潤な香り・滑らかさ・日持ち日数そして価格などなど列挙に多くの時間を要します。
要するにご自慢製品・売りの製品・推奨製品と言えるようなスペックの製品です。
現在の製品そのもののライフサイクルは、導入期、成長期、成熟期、衰退期のどのステージかにより質の変化もありうる。
自社の製品の全てについて一つひとつ書き出してみると良いでしょう
他社の同様製品・自社の類似製品との比較検討に用いられます。
サービスの質
質のありようはそのサービスの特性によって各項目により深みが異なります。
早い・確実・プラス笑顔・キメ細かさ・衛生・提供物の豊富さなどなど列挙に多くの時間を要します。
店舗にて提供、セルフサービス、ケータリング、テークアウト、宅配、産地直送などどんな提供方法かもサービスの質に関与します。
要するにご自慢のサービス・売りのサービス・独自サービス・礼儀正しさ・思いやりを加えたなどと言えるような多様性のあるサービスです。
自社の全てのサービスについて一つづつ書き出してみると良いでしょう。
他社の同様サービス・自社の今までのサービスとの比較検討に用いられます。
人の質
企業は人なり。とよく言われます。直接顧客と接する人、後方で人知れず頑張っている人。顧客は敏感ですから目に見えないようなことでも人についての評価は厳しいものです。礼儀正しい営業マン、正確な経理担当さん、お品のあるお嬢さん達、凄い技術を持っている工員さん、勉強熱心な人、部下の指導が素敵な上司などなど人事評価に適用される事例も多いでしょう。
例、あるホテルのフロント係はお客様のお顔、お名前、好みの料理など３０００人以上記憶しておられるとのこと。
人の質を高めるために
力量を管理するスキルマップで力量の明確化をする。
力量を得るための処置をする。
力量に対する有効性の評価をする。
力量評価の記録管理をする。
力量を管理するスキルマップについて
組織の管理下で働く人々に対しての力量の明確化を求めています。組織の管理下で働く人々とは、組織の正社員のほかに、契約、派遣、臨時雇用者、パート、アルバイトの全てを指します。これらの人々の力量が発揮されると、組織全体のパフォーマンスが向上します。
その結果、顧客が満足する製品やサービスを提供することができるのです。それだけ、組織にとって人々の力量を確保するというのは非常に重要な要素になります。
スキルマップは業務従事者の不足している力量項目を一目で確認でき、教育訓練を計画するための重要なツールとなります。
レベル4：指導ができる
レベル3：一人で実施できる
レベル2：指導を受けながら実施できる
レベル1：補助ができる
評価基準をさらに増やせばより詳細な管理が可能となりますが、反面、評価基準が細かいために評価が難しくなってしまい、管理が困難になってしまう恐れもあるので注意が必要です。
教育訓練・トレーニング・スキルアップ
教育訓練には「training（訓練）」、「education（教育）」が考えられます。
力量で不足しているところを教育訓練で補足していく必要があります。
教育訓練の形態別分類は、開催方法、目的、対象者、方法の形態別で分類できます。
開催方法による分類には、組織の内部教育訓練と外部機関などによる外部教育訓練があります。
内部教育訓練は、組織内部の講師、テキストなどを使用しての研修などの教育で、テキストは組織のマニュアルや手順書などを使って具体的な内容にすると効果的です。
外部教育訓練は、外部機関の教育セミナーなどへの参加研修教育です。外部講師を招へいしての社内セミナーなども外部教育訓練と言えるでしょう。外部内部で受講した社員を講師として社内の内部教育を行なうのも、教育の効果を評価するうえで有効です。
教育訓練の目的によってその対象者や内容のポイントが異なります。
新入社員については会社の歴史や製品・組織の説明、緊急事態対応や法令順守などの教育を導入として、人材育成専門企業などによる合宿型の教育もあるでしょう。他部門などから着任する新任者に対しては、業務に必要なスキルの不足部分を強化するOJTを主体にした教育が最優先で必要です。
新しい設備やシステムの導入時には、操作マニュアルなどをテキストとした教育が必須です。設備などの供給企業に教育をまかせるのではなく、その協力を得て導入責任部門が講師や実際の操作実演などを行なうのが効果的です。
内部監査や外部診断による指摘事項に対する是正処置について、対象部門と横展開した関連する部門に対する再発防止教育は、マネジメントシステムを効果的に運用するうえで特に重要な教育です。
横展開して他部門に対しても他人ごとではなく認識させることで、同様な不適合を発生させない予防措置、改善活動にもなります。
スキルアップ教育は、要員のスキル不足部分に対する教育で、業務関連知識や技能、専門性などをOJTや独習で幅広い要員に対して行なう最も基本的な教育訓練と言えます。要員個々の目標達成にも深く関わる教育です。また、業務に必要な公的資格や免許を取得するための教育、講習受講なども重要です。自己研鑽や外部教育への参加などを支援する制度も必要になるでしょう。
教育訓練の対象はその組織の全構成員です。社長や幹部、パートや派遣社員なども対象になります。非正規社員と社外部外者に対する教育も必要です。
教育の一貫として、認識や自覚を共有するために、方針や、目的・目標、部門や個人の目標などを記入できるカードなどを非正規社員を含め全従業員に携帯させるなどの処置も効果的です。
忘れがちなのは、納品で資材部門などを訪れる協力企業や設備などの工事業者など、社外部外者にも共通の認識を持ってもらうための教育が必要です。
OJT（On the Job Training）は実際の業務上で仕事をしながらその実務を習得する教育訓練です。新人に対してはなるべく多くの実務訓練を体験させる目的からジョブ・ローテーション制度の採用が有効です。
講習会などのOff-JT教育は、職場を離れて講習会などでの教育をOff-JT（Off the Job Training）と言います。職場では得られない高度な、あるいは別領域の知識や技能などを習得するための教育です。自己研鑽のための独自学習教育や通信教育などもOff-JT教育と言えるでしょう。
実施の効果の確認も、何らかの形で教育訓練の有効性を評価し、PDCAを回してより良い教育訓練の改善につなげていくことが最も重要なことです。
教育訓練は組織の要員の力量をアップし、組織のパフォーマンスを向上させるうえで欠かせないものです。教育訓練には、要員のスキルレベルを正確に把握し、業務に不足しているスキルギャップを効果的に埋めることが求められます。
組織のパフォーマンスを継続的に改善、向上させるために教育訓練は非常に重要な要素になります。教育訓練のPDCAを確実に回して効果的な成果の実現につなげましょう。
私が勤めていたあるデパートでは、スポンサー制度、ＢＢＳ（Big Brothers and Sisters Movement ）制度があって活発に活動されていました。
新入社員、所属替えになった人が、うまく会社になじめるか、いい仕事ができるようになるかを、先輩がマンツーマンで指導する仕組みです。３か月間「交換日記」を交わして、日々成長して行ける制度です。利点は教えられる側はもちろん、教える側にも、自分の見直しや教える準備で自己の成長も叶えられました。
ある人が言っていました。人は「言って聞かせて、やって見せ、やらせてみて、褒めて上げずば人は動かじ」だそうです。やらせるだけ、褒めないという人が多いようですね。
資格を取った。スキルが上がった。勉強の費用が掛かったなどの場合、特別手当を支給するとか、給与にプラスするなどの方策も考えても良いでしょう。
第二章 社内活性化・社員の力を発揮する
コロナ時代の今だからこそできる
何ができるかを考え、計画書に纏めてみます。誰が、いつ、どこで、何をするのかを明確にして、空き時間または適切な時間を有効活用するのが良いでしょう。普段時間が無いからと先延ばしにされていたことを思い切って実行するのも良いでしょう。
「やらまいか精神」で
本田宗一郎氏は私の出生の地浜松市の同郷の大先輩であるので師と仰いでいます。
駿河・遠州地方では昔から「やらまいか」という言葉があります。
「さあ、やろうじゃないか」「やってからの話し」「やってナンボ」「おやりなはれ」「やってみなけりゃ分らんことがある」というほどの意味でしょうか。
誰かが言っています。失敗は成功の基と。
３分間マネージャー
大きく広範囲なことを一時にするのではなく、適度に細分化して、出来ることから実行します。今日は文書化について。今日は教育訓練について・・・などこまめにすると気が楽です。
３分間朝礼・３分間スピーチ
毎日朝礼の時間を作って、報告、連絡、相談（ホウレンソウ、）。今日の仕事。昨日の出来事。今どきのニュース、自分の思いなどを、３分間で人に伝えてみましょう。人前で話すことで自信もつくことでしょう。
３分間目標設定と３分間反省
年間目標や月間目標は作られているでしょうから、これまでの簡単な反省と、これからの簡単な目標設定をすることをお勧めします。今日一日の張りができるかもしれません。
自己啓発
会社全体では、管理職向け研修、中堅向け研修、新人・若手向け研修などが計画されているでしょうから、自ら進んで自己啓発に努めるのも良いでしょう。やり方、効果があるようでしたら、全社的取り組みにしていくのも良いでしょう。自分のやり方が、他の人の助けになるのは嬉しい事です。
内部監査
マネジメントレビューに準じた社内全体の監査で、年に一回または二回行われる。
社員の中より人選し、チェックリストを用いて全社及び部門ごとに行われる。
社内の全部署及び各部門でヒヤリング、文書類の確認、現場目視なども行う。
監査先は特に秘密を要するところは除き、社長も含めて実施される。
監査結果として問題点気づきがあれば報告書にして関係部署に発行される。
発行された部署は是正処置をし、今後の改善に約立てるものとする。
気づき提案制度・目安箱制度
社内の活性化のため、みざる・きかざる・いわざる・しざるでなく、誰の意見も収集して、検討し、改善に役立てる仕組みとし定着させる。
事業承継・後継者育成
自社のリソースの帳票類の確認と引継ぎをする
ステークホルダーを明確にした帳票類の確認と引継ぎをする
関係法令一覧表と現物の確認と引継ぎをする
策定された経営理念の帳票類の確認と引継ぎをする
策定された方針・目標の帳票類の確認と引継ぎをする
マネジメントレビューで使用された帳票類の確認と引使用された
顧客・取引先・近隣住民・社員苦情一覧表と対応表
お褒めの言葉・提案表一覧表等の帳票類の確認と引継ぎをする
作成された各プロセスのタートル図の確認と引継ぎをする
併せて手順書・規定・マニュアル類の確認と引継ぎを類の
組織図・職務・職責・規定類・シフト一覧等帳票類の確認と引継ぎをする
教育訓練計画書・実施報告書等の帳票類の確認と引継ぎを
ＳＷＯＴ分析チャート・判定結果表・問題解決活動計画書・実施報告書
なぜなぜ分析・フィッシュボーン実施状況表等の確認と引継ぎをする
文書一覧表・記録一覧表の記述内容の帳票類の確認と引継ぎをする
第三章 演習
自社のリソースを棚卸しする
社員名簿の作成
設備・備品台帳の作成
資産台帳の確認
損益計算書の確認
借入貸出帳の確認
ＩＴシステム使用状況一覧表作成
専門誌・業界紙のリストアップ
コミュニケーション能力社内会議一覧表作成
顧客台帳の確認
お取引先台帳の確認
存在しないものの作成
存在しているものの整理確認
ステークホルダーを明確にする
株主名簿
地域社会の関係先一覧表作成
加盟または関与する各種団体一覧表作成
債権者・債務者一覧表確認
金融機関の取引状況の確認
社員名簿にご家族情報追記
関係の密度・緊急性・重要度に応じて、関係改善の資料とする
関係法令一覧表と現物を揃える
ＪＩＳ規格
製造物責任法
特許法
商標登録法
著作権法
個人情報保護法
環境法
消防法
消費生活法
食品衛生法
古物売買許可証
労働協約
労働基本法
業界に適用される法令
業界の規律・不文律
経営理念の策定
ミッション：社会的使命
ビジョン：組織の将来像
バリュー：価値観・行動指針
方針・目標の策定
今年度の全社方針策定
今年度の部門別方針策定
今年度の全社目標策定
今年度の部門別目標策定
マネジメントレビュー実施
マネジメントレビュー実施結果表
マネジメントレビューチェックリスト
是正処置要求書
改善報告書
内部監査実施結果表
内部監査チェックリスト
是正処置要求書
改善報告書
苦情関係整理
顧客苦情一覧表と対応表
取引先苦情一覧表と対応表
近隣住民苦情一覧表と対応表
社員苦情一覧表と対応表
お褒めの言葉・提案表一覧
各プロセスのタートル図の作成
併せて手順書・規定・マニュアルの作成
運用プロセスとしての
①営業プロセス（マーケティングプロセス、受注プロセス）
②設計・開発プロセス
③製造プロセス
④調達プロセス
⑤外部委託プロセス
支援プロセスとしての
①生産管理プロセス
②教育・訓練プロセス
③文書管理プロセス
④記録管理プロセス
⑤測定機器管理プロセス
⑥設備機器管理プロセス
トップマネジメントコミットメントプロセスとしての
①品質方針・目的・目標策定
②計画の策定
③責任・権限の割り当て
評価・改善プロセスとしての
①是正処置プロセス
②内部監査プロセス
③改善プロセス
組織を明確にする
組織図の作成
職務・職責・規定類整備
シフト一覧
教育訓練の実施
教育訓練計画書作成
実施報告書作成
ＳＷＯＴ分析をする
ＳＷＯＴ分析チャート
判定結果表
問題解決活動計画書
実施報告書
なぜなぜ分析
フィッシュボーン実施状況表
文書・記録類の管理
文書一覧表の作成
記録一覧表の作成
事例〇〇研修の概要
本研修は社長の期待にそう企画の提供を目的に、情報を収集しながらアイデアを駆使し企画立案をするビジネスシミュレーション研修です。
受講者はチームに分かれ、会社再生案を考えます。
研修は企画を立案する制作フェーズと各プロジェクトの成果発表と最も優秀な提案をしたプロジェクトを決定する発表フェーズに分かれ、社員は、課題を解決しながら、自身のタスクを遂行していきます。
制作フェーズでは、情報収集の面白さやその効果的な活かし方、タスク管理、コスト意識、それらを統括して必要とされる協働意識が刺激されます。また、発表フェーズでは、内省による達成度の整理が行われ、研修の学びが濃度を増して定着していきます。
研修の目的
プロジェクト活動で重要となる各種の能力を認識し、
チーム活動へ与える効果と影響を体験的に理解する。
Ⅰ ミッション
コロナ禍で存在が危惧されている『〇〇製造株式会社』の再生計画を立案する
Ⅱ プロジェクトで行うこと
1.スケジュール会議の運営 タスク及びスケジュールを整理する
2.プロジェクトの実行 問題提起・現状分析・情報収集を行い、問題解決策を企画書にまとめる
3.レビューの実施 自分やチームの行動について振返りを行い、学びを抽出する
・PC・スマートフォン、タブレット類を駆使し、情報を入手する
・与えられた予算を使用し、問題解決のヒントとなる情報カードを入手する
カリキュラム
● 講義 会社の再生と問題解決
時間 学習項目 学習のポイント 手法
9：00 オリエンテーション
研修の目的・ねらい
プロジェクトとは何か（プロジェクトの特徴、流れ）
プロジェクトメンバータイプ診断
メンバーポリシー設定（チーム、メンバー必要なポリシーを設定） 個人ワーク
グループワーク
10：00 プロジェクト前半
スケジュール表の作成（タスク・担当者・納期を明確にする）
スケジュール会議（タスクの考察、スケジュール表の作成）
プロジェクト実行（企画立案、情報収集、企画書作成）
中間レビュー
チームレビュー：スケジュール進捗、課題発見・解決
パーソナルレビュー：メンバーポリシー、相互フィードバック
12：00 昼食・休憩
13：00 後半に向けて（効率的に情報を集める、アイデアを創出する）
グループワーク
プロジェクト後半
スケジュール会議（タスクの考察、スケジュール表の作成）
プロジェクト実行（企画立案、情報収集、企画書作成）
14：30 休憩
14：45 成果発表
最終レビュー
チームレビュー：スケジュール進捗、課題発見・解決
パーソナルレビュー：メンバーポリシー、相互フィードバック
グループワーク
17：30 今後に向けて
今後に向けて（行動宣言）
研修のまとめ 講義
プロジェクトの目的は課題解決型
企業・組織が市場の要求に応えるプロジェクト力を育成する
人材戦略の重要課題の一つです。
プロジェクトマネージャーを対象とした研修サービスが必要とされる
第四章 先人のお知恵拝借
ドラッカーの「マネジメント」「もしドラ」
ピーター・ドラッカーの名言と私見
1 未来を語る前に、今の現実を知らなければならない。現実からしかスタートできないからである。（自社の悩みと解決策）
2 仕事を生産的なものにするには、成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。技能、情報、知識は道具にすぎない。（インプットとアウトプットの関係、リソースの活用）
3 21世紀に重要視される唯一のスキルは、新しいものを学ぶスキルである。それ以外はすべて時間と共にすたれてゆく。（温故知新）
4 多くの人が、話上手だから人との関係は得意だと思っている。対人関係のポイントが聞く力にあることを知らない。（王様の耳はロバの耳）
5 自分が得意だと思っていることに溺れるな。物事の「本質」を鋭く透察する心を持て。（色眼鏡の考察）
6 変化はコントロールできない。できることは、その先頭にたつことだけである。
7 昨日を捨てよ
8 企業は何よりも「アイデア」であり、アイデアを生むことができるのは個々の人間だけである。（衆知を集める）
9 明日のエグゼクティブが学ぶべき3つの重要な事柄は、
1．自分で自分の面倒がみられること、
2．下（部下）のマネジメントではなくて、上（上司）のマネジメン トをすること、
3．そして、経営の基本を広く着実に身につけることである。
10 意思決定における第一の原則は、意見の対立を見ないときには決定を行わないことである。（全員一致は疑問）
11 真のマーケティングは、顧客から出発する。すなわち人間、現実、欲求、価値から出発する。（顧客第一主義・カスタマー オールウエイ ライト）
12 現実が主人である。カリスマの公約、プログラム、思想に対し現実のほうが膝を屈することはない。
13 経営者と知識労働者にとっての唯一のツールは情報である。（情報発信と情報収集）
14 企業経営のエッセンスは、何かに「卓越」することと、「決断」することである。（ナンバーワンとオンリーワン）
15 最も重要なことから始めよ
16 企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。（顧客無くして企業なし。売り手良し買い手良し社会良し）
）
17 表の風に吹かれろ！
18 革新とは、単なる方法ではなくて、新しい世界観を意味する。
19 経営者が第一になすべき、また絶えず行うべき職責は、現存の資源を用いて最高の成果をあげることである。
20 忙しい人達が、やめても問題ないことをいかに多くしているかは驚くほどである。なすべきことは、自分自身、自らの組織、他の組織に何ら貢献しない仕事に対しては、ノーと言うことである。
21 知識労働者がすべて同質のものだなどと考えたら、大間違いである。（適材適所から適所適材へ）
22 問題の分析によって解決案が一つしか見つからなければ、その解決案は、先入観に理屈をつけたにすぎないものと疑うべきである。（問題解決・ブレーンストーミング・フィッシュボーン）
23 卓越した者の強みや能力が他の者にとっての脅威となり、その仕事ぶりが他の者にとっての問題や不安や障害となることほど、組織にとって深刻な問題はない。
24 企業の精神は、どのような人たちを高い地位につけるかによって決まる。
25 ｢正しい結果を与えてくれる最も簡単な分析は何か。最も簡単な道具は何か｣を問わなければならない。アインシュタインは、黒板よりも複雑なものは、何も使わなかった。
26 会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。そして会議をその目的に沿って進めなければならない。特定の目的のある会議を、だれもが勝手に素晴らしいアイデアを言い合う自由討議の場としてはならない。
27 最初はダメでも何度でもやり直せという態度は誤りである。
28 有能さは修得できる。
29 生産性の本質を測る真の基準は量ではなくて、質である。（質とはなにか）
30 問題解決を図るよりも、新しい機会に着目して創造せよ。
31 科学的経営経済学などは存在しない。業績を上げる方法は、実は誰でもが承知している。（社長はすでに知っている）
32 蛙の卵が池からなくならないのと同様に、アイデアは決して枯渇することはない。（泉からこんこんと湧き出る）
33 時間は最も乏しい資源であり、それが管理できなければ他の何事も管理することはできない。（誰にも与えられているが個人の使い方次第）
34 やたらに危機感を煽ったり、人を無理矢理、牛馬のように駆り立てるマネジメント方式ではだめだ。（ロバを水辺に連れて行くのは簡単だが水を飲ませるのは難しい）
35 人材は、企業規模とは無関係である。
36 複雑なものはうまくいかない。（シンプル イズ ベスト）
37 より大きな悪を防ぐために悪を利用しようとするとき、人は悪の道具とされる。（良薬は口に苦し）
38 死体が臭わないようにすることほど涙ぐましく、しかも不毛な仕事はない。
39 指揮者は、一人の人間を受け入れるために、楽譜を書き直したりはしない。
40 人を見分ける力に自信のある人ほど間違った人事を行う。人を見分けるなどは限りある身の人間に与えられた力ではない。（人事評価の難しさ）
41 間違った問題への正しい答えほど始末におえないものはない。
42 成果とはつねに成功することではない。そこには、間違いや失敗を許す余地がなければならない。（やってみなはれ）
43 今日、完全な青写真を提示している者は、何が本当の問題かを知らないことを暗に白状しているにすぎない。
44 予期せぬ成功はマネジメントに対する挑戦である。
45 階層をなす組織の危険は、上司の言うことを部下がそのまま実行することだ。
46 組織にとっては、リーダーを育てることのほうが、製品を効率よく低コストで生産することよりも重要である。（人材育成の重要性）
47 たいていの経営者は、その時間の大半を「きのう」の諸問題に費やしている。（昨日は戻ってこない、明日が待っているだけ）
48 企業の目的は何か？利益は、目的ではなく手段である。企業とは社会のための道具であり、社会のための組織である。
49 未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ。
50 成功した企業は、きまって誰かがかつて勇気ある決断をした。（今こそ）
51 コミットメント（責務）なしでは、単に約束と希望があるだけで、そこに計画はない。
52 元々しなくても良いものを効率よく行うことほど無駄なことはない。
53 世の中の認識が、「コップに水が半分入っている」から「半分空である」に変わるとき、イノベーションの機会が生まれる。
54 マネジメントと呼ばれるものの大部分は、働く人たちにとって面倒なものである。
55 マネジメントとは物事を正しく行うことであり、リーダーシップとは正しい事を行うことである。
56 コミュニケーションで最も大切なことは、相手が語らない部分を聞くことである。（話しのほとんどは伝わっていない。伝言ゲーム）
57 ビジネスには二つの機能しかない。マーケティングとイノベーションである。
58 マーケティングの目的とは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。（カスタマーファーストである）
59 できることから始めるのではなく、正しいことから始めるのです。
60 人に教えることほど、勉強になることはない。
61 将来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ。
62 未来を予測しようとすることは、夜中にライトをつけず、リアウィンドウを見ながら、田舎道を運転するようなものだ。
63 効率とは物事を正しく行うことであり、効果とは正しい事を行うことである。
64 ビジネスの目的の正当な定義はただひとつ。顧客を作り出すことである。（顧客創造）
「もしドラ」ってご存じですか？
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら・・・という青春物語です（笑い）
ドラッカーの名言が分かりやすい内容でビジネスマンにも好評のようですね
参考までに書評のいくつかを見てみましょう
（決して本の宣伝ではありません。著作権はご無用に）
Ａさん
高校野球 ドラッカーのマネジメント ライトノベル、登場人物 みなみちゃん 、感情移入 読みやすく読み進め
初心者にとっては小説形式で読みやすかったが、普段ビジネス書を読んでいるような人はドラッカーの引用とその前後だけを読めば要点はつかめると思う。
また、原作を読んだ方がより知識は深まるのは間違いないので、固めの文が苦手でなければ、この本を飛ばして原作を読んだ方がよいと思う。
マネジメントとは組織の目的を果たし、人材を最大にいかしやりがいを持たせ、社会もより良くしていくための影響を与えるためのものだ。
そして、マネジメントをする前に、組織の目的を顧客のニーズを基に決めなければならない。顧客とは、組織を成り立たせてくれている人たちのことだ。そのため、従業員もそのなかにはいるので、従業員のニーズも汲み取らなければならない。
すなわち、マネージャーは顧客や従業員のニーズをくみ取り(マーケティングして)、組織の目的を定め、顧客と従業員を満足させ、社会もより良くするのが仕事である。
そして、組織の役割はマーケティングとイノベーションであるから、常にニーズをくみ取り、未来に向かって新たなものを創造していかなけれはまならない。
そのために、努力ではなく、成果を重視し、成果を出したものには人事で報いることで、組織の求める成果を明示することが大切である。
また、従業員に働きがいをもってもらうために、強みをいかした人材配置によって責任を持たせ、定期的なフィードバックと学習を行い、必要な道具を揃えることも必要になる。
そして、専門家と従業員との仲立ちをすることで、専門家と従業員双方のコミュニケーションを円滑にするのもマネージャーの役割である。
これから起業したい人はもちろん、家庭にもいかすことができると思う。
Ｂさん
”もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら”を参考にして、この度、改めて障がい者支援施設の運営に生かすことなりました。利用者とその家族、地域の関係者・関係機関の皆さん、そして施設の職員を「顧客」と位置づけて、その思いや願いなどをマーケティングして、現状を分析しし、問題点と課題を整理して、改善策を検討実施していくための、新しい組織の形成としてのイノベーションにも取り組んでいくことになりました。
良い点
・手軽にドラッカーの考え方に触れられる
悪い点
・あまりにうまく行き過ぎるストーリー展開
Ｃさん
本書はあくまで理解を助けるための二次創作で、ご都合主義的なストーリーには目を瞑るべき、という意見もあるだろうが、「実際どうでしょうな」といった感想はやっぱり出てきてしまう。
ドラッカーの理論を知る一歩目の間口を広げたという意味で本書の功績は大きい。
しかし、本家も理屈・文体ともにさほど難解なものではないことを考えると、これから読む人がわざわざ二次創作物でクッションを置く意味があるかは疑問である。
ドラッカーをある程度きちんと理解したい方は、最初から本人の著書を読むことをおすすめしたい。
彼が言いたいことの雰囲気をかじる程度でよいという人は、本書をおすすめする。
Ｄさん
他の方も書かれていますが、前半はやや退屈で小説というよりもドラッカーと野球に関する長編日記を読んでいるような感覚でした。そこから後半は怒涛の展開。甲子園予選が始まり、大切な人との別れ、そして最後の試合。カフェで読んでいたのですが、こらえた涙がホロリと出てしまいました。感動。みなみが作り上げたチームが多くの人々に感動を与え、応援されているシーンや各個人の成長、適材適所で能力を発揮するところなど感動ポイント多く、とても読み応えありました。
私もマネジャーに必要な真摯な態度を意識して、みんなから応援されるようなチームを作り上げていきたいと思いました。ドラッカーについてもその基本的なアイデアイデアはスッと入るような構成になっていると思います。短時間でサラッと読めるので時間対効果の高い本だと思います。おススメです(今更と思わず、是非)。！
Ｅさん
ドラッカーの「マネジメント」はかなりのロングセラーで有名ですが、内容は結構難しく一朝一夕に理解できるものではないと思い、話題だったこちらを購入してみました。
まず、小説形式でしかも比較的に身近なスポーツ野球を題材にしている点が読みやすく、良かったと思います。次に、ドラッカーのマネジメントは、‟マネジメント”と書いているだけあって仕事に役立つものとイメージされますが、仕事に限らず身近な人間関係でも通用するという事を、こちらの小説で発見する事ができました。
反面、「ドラッカーのマネジメントってこんだけ？」と感じさせてしまい、学べる量は極めて少ないと思いました（仕方ないと思いますが）。また、ストーリー展開があまりにもうまく行きすぎていたり、小説の最後の方は「ササっとかいたんじゃない？」と思うぐらい、アッサリとしていました。
Ｆさん
自分が野球をやっていたから、というのもあるかもしれないが、読み物として面白かった。これで全てドラッカーの主張を理解できるはずもないと思うし、それは『マネジメント』を読め、ということだと思うが、少なくともそれを読もうという気にはなれたと思う。『マネジメント』を読んでいる中で、おぼろげながらこの本のどういう場面かをイメージするという具体的な印象を持たせた、という点で、とても重要な本。
Ｇさん
仕事で読む機会があり、だいぶブームが過ぎて読む機会があったが、こういう作品はあっていい、であった。読んだ感想は女子マネがこんなもの読むかという突っ込みが乱れ飛んだんだろうなと思うが、Eテレと同じである種作為的な設定作りは物語の基本なんだから。ドラッカーへの関心を増やしたという点ではよき本だとともう。ただ、すでに一定のアカデミックに対する知識を持っている人やドラッカーを読んだ人には物足りなさや、ストーリーに味気なさを感じるかもしれない。全く、高校生が読めばちょうどよいという印象であった。
Ｈさん
この本の名前を聞いたときは、軽い内容の小説だと思っていたのですが、とてもよく考えられている内容で想像の何倍もおもしろかったです。もっと早く読めばよかった。ドラッカーの本はたくさん読みましたが、この本には、ドラッカーのポイントがこれでもかと濃縮されています。高校野球の新解釈ともいえる内容なので、野球ファンにもおすすめできます。読みやすさと深さを両立した良書です。
本田宗一郎「やらまいか精神」
多くの名言がありますので参考にされることをお勧めいたします
日本人は、失敗ということを恐れすぎるようである。どだい、失敗を恐れて何もしないなんて人間は、最低なのである
悲しみも、喜びも、感動も、落胆もつねに素直に味わうことが大事だ
1 苦しい時もある。夜眠れぬこともあるだろう。どうしても壁がつき破れなくて、俺はダメな人間だと劣等感にさいなまれるかもしれない。私自身、その繰り返しだった。
2 思想さえしっかりしていれば技術開発そのものはそう難しいものではない。技術はあくまでも末端のことであり、思想こそが技術を生む母体だ。
3 私は若い社員に、相手の人の心を理解する人間になってくれと話す。それが哲学だ。
4 自分の力の足りなさを自覚し、知恵や力を貸してくれる他人の存在を知るのもいい経験である。
5 失敗が人間を成長させると、私は考えている。失敗のない人なんて、本当に気の毒に思う。
6 社長なんて偉くも何ともない。課長、部長、包丁、盲腸と同じだ。要するに命令系統をはっきりさせる記号に過ぎない。
7 伸びる時には必ず抵抗がある。
8 新しいことをやれば、必ず、しくじる。腹が立つ。だから、寝る時間、食う時間を削って、何度も何度もやる。
9 進歩とは反省の厳しさに正比例する。
10 人を動かすことのできる人は、他人の気持ちになれる人である。その代わり、他人の気持ちになれる人というのは自分が悩む。自分が悩んだことのない人は、まず人を動かすことはできない。
11 人類の歴史の中で本当に強い人間などいない。いるのは弱さに甘んじている人間と、強くなろうと努力している人間だけだ。
12 成功は99％の失敗に支えられた1％だ。
13 成功者は、例え不運な事態に見舞われても、この試練を乗り越えたら、必ず成功すると考えている。そして、最後まで諦めなかった人間が成功しているのである。
14 創意工夫、独立独歩、これをつらぬくにはたゆまぬ努力がいるし、同時に、ひとりよがりに陥らぬための、しっかりした哲学が必要となる。
15 独創的な新製品をつくるヒントを得ようとしたら、市場調査の効力はゼロとなる。大衆の知恵は決して創意などはもっていないのである。大衆は作家ではなく、批評家なのである。
16 日本人は、失敗ということを恐れすぎるようである。どだい、失敗を恐れて何もしないなんて人間は、最低なのである。
17 発明はすべて、苦しまぎれの智恵だ。アイデアは、苦しんでいる人のみに与えられている特典である。
18 悲しみも、喜びも、感動も、落胆もつねに素直に味わうことが大事だ。
19 模倣、依頼、同調といった精神は、今ではどのような価値も生まないだけではなく、人々を根底から破壊する役割さえ果たしている。
20 勇気というのは強いからとか、勇ましいから勇気があるというのではない。たとえ、自分にとってどんなに不利な結果になろうとも、自分が真実であり、妥当であると考えたことを認め、それに賛成することこそが勇気である。
21 もったいないようだけど、捨てることが、一番巧妙な方法だね。捨てることを惜しんでいるヤツは、いつまでたってもできないね。
22 我々は、最初から苦しむ方向をとったから、あとは楽になった。真似をして楽をしたものは、その後に苦しむことになる。
23 会社の為に働くな。自分が犠牲になるつもりで勤めたり、物を作ったりする人間がいるはずない。だから、会社の為などと言わず、自分の為に働け。
24 間違った先見力は、人の考えを誤らせ、道を閉ざす原因となる。
25 私の現在が成功というなら、私の過去はみんな失敗が土台作りをしていることにある。仕事は全部失敗の連続である。
26 私の最大の光栄は、一度も失敗しないことではなく、倒れるごとに起きるところにある。
27 失敗と成功は裏腹になっている。みんな失敗を恐れるから成功のチャンスも少ない。
28 需要がそこにあるのではない。我々が需要を作り出すのだ。
29 新しい発想を得ようと思うならまず誰かに話を聞け。
30 一度、真似をすると、永久に真似をしてゆくのである。
31 創業当時、私が「世界的視野に立ってものを考えよう」と言ったら噴き出した奴がいた。
32 僕は創業時からいつも世界を市場と考える思想を持っていた。日本人はチマチマ小さくまとまらずにもっと大きくなれと言いたい。
33 耐える心に、新たな力が湧くものだ。全てそれからである。心機一転、やり直せばよいのである。長い人生の中で、そのための一年や二年の遅れは、モノの数ではない。
34 竹にはフシがある。そのフシがあるからこそ、竹は雪にも負けない強さを持つのだ。
35 企業にもフシがある。儲かっている時はスムーズに伸びていくが、儲からん時がひとつのフシになる。このフシの時期が大切なのだ。私はフシのない企業は、どうも不安で見ていられないような気がする。
36 人生でも、企業でも、一度貧乏とか不況とかを立派にくぐり抜いてきたものなら、そいつはどこまでも信用できる。
37 開拓精神によって自ら新しい世界に挑み、失敗・反省・勇気という三つの道具を繰り返して使うことによってのみ、最後の成功という結果に達することができると私は信じています。
38 嫌いなことを無理してやったって仕方がないだろう。私は不得手なことは一切やらず、得意なことだけをやるようにしている。
39 長というのは組織上の役割を示すためのものであって、決してその人物の偉さを表すものではない。
40 私は怒っても、その人間を憎むことはしない。偽りのない気持ちを相手にぶつけることが大切。
41 とかく他人にきびしく、自分自身に寛大なのは凡人の常だ。
42 技術の競争は、あくまでも技術をもってすべきである。
43 決断に必要なのは、誰でもうなずける科学的な根拠である。
44 私は自分と同じ性格の人間とは組まないという信念を持っていた。
45 人間というものは、面白いものであり、不思議なものであり、必要のない人間というのはいないのである。
46 人間にとって大事なことは、学歴とかそんなものではない。他人から愛され、協力してもらえるような徳を積むことではないだろうか。そして、そういう人間を育てようとする精神なのではないだろうか。
47 世間では、大人の言いなりになる子や、大人の考えの枠から飛躍しようとしない子が「いい子」であり、自分の意思を堂々と主張したり、個性的な考え方や行動をする子を「悪い子」というレッテルををはりがちである。けれども私は逆だ。世間でいう「悪い子」に期待している。なぜならそういう子供こそ個性にあふれ、可能性に満ちた本当の意味の「いい子」だからである。
48 大いなる若気の至りが個性の芽を育てる。
49 友情は、人間感情の中で最も洗練された、そして純粋な美しいものの一つだと思う。友情を交わす友人のいることは、その人の人生にとって非常に大きなプラスである。
50 時間だけは神様が平等に与えて下さった。これをいかに有効に使うかはその人の才覚であって、うまく利用した人がこの世の中の成功者なんだ。
51 学問なり技術があるということは立派なことにはちがいないが、それを人間のために有効に使って初めて、すぐれた人間だということができるのだと思う。何よりも大切なのは人を愛する心ではないだろうか。
52 少しでも興味を持ったこと、やってみたいと思ったことは、結果はともあれ手をつけてみよう。幸福の芽は、そこから芽生え始める。
53 飛行機は飛び立つときより着地が難しい。人生も同じだよ。
54 夫婦とは、多種多様の秘密を共有する人間関係である。
55 実を言うと、社長をやっていた時は金儲けが財産だと思っていたけど、結局、友達こそ本当の財産だなあ。
本田宗一郎氏が分かる書籍
『本田宗一郎夢を力に 私の履歴書』（本田宗一郎）
自動車修理工から身を起こし、「世界のホンダ」を一代で築いた本田宗一郎。自らの前半生を回顧した「私の履歴書」を中心に、人間的魅力に満ちたその生涯をたどります。社内報等に寄せた文章をもとにまとめた「本田宗一郎語録」も収録。
『やりたいことをやれ』（本田宗一郎）
あふれるばかりの人間的な魅力と、ものごとの本質を掴み切る飛びぬけた洞察力。読む人すべてに喜びと勇気を与える珠玉の言葉の数々を一冊にまとめた書。
『俺の考え』（本田宗一郎）
「私たちの会社が一番大事にしているのは技術ではない」日本の自動車エンジンを世界的技術にまで高めたHONDAの創業者、本田宗一郎が爽やかに率直に仕事のエッセンスを語ります。「技能よりアイデアを」「責任回避会議を開くな」「『甘い記憶』を叩き出せ」「試す人になれ」等々。
（イーガオジャパン合同会社から引用）
徳川家康の「遺訓」
人の一生は重荷を負て遠き道をゆくがごとし、
いそぐべからず、
不自由を常とおもへば不足なし、
こゝろに望おこらば、
困窮したる時を思ひ出すべし、
堪忍は無事長久の基、
いかりは敵とおもへ、
勝事ばかり知りて、
まくる事をしらざれば、
害其身にいたる、
おのれを責て、
人をせむるな、
及ざるは過たるよりまされり。
世界と日本の名言・格言
天才とは、1％のひらめきと99％の努力である。
- トーマス・エジソン -
一方はこれで十分だと考えるが、もう一方はまだ足りないかもしれないと考える。
そうしたいわば紙一枚の差が、大きな成果の違いを生む。
- 松下幸之助 -
最も重要な決定とは、何をするかではなく、何をしないかを決めることだ。
- スティーブ・ジョブズ -
ビジネスで成功する一番の方法は、人からいくら取れるかをいつも考えるのではなく、人にどれだけのことをしてあげられるかを考えることである。
- デール・カーネギー -
自分が出したアイデアを、少なくとも一回は人に笑われるようでなければ、独創的な発想をしているとは言えない。
- ビル・ゲイツ -
反対者には反対者の論理がある。
それを聞かないうちに、いきなりけしからん奴だと怒ってもはじまらない。
問題の本質的な解決には結びつかない。
- 渋沢栄一 -
金よりも大事なものに評判というものがある。
世間で大仕事をなすのにこれほど大事なものはない。
金なんぞは、評判のあるところに自然と集まってくるさ。
- 坂本龍馬 -
考えなさい。
調査し、探究し、問いかけ、熟考するのです。
- ウォルト・ディズニー -
いつかは目標に通じる歩みを一歩一歩と運んでいくのでは足りない。
その一歩一歩が目標なのだし、一歩そのものが価値あるものでなければならないよ。
- ゲーテ -
小利口に儲けることを考えたらあきません。
世の中にぼろいことはないから、結局流した汗水の量に比例して、成功するわけですわ。
汗もかかずして、成功するということもたまにはありますけど、それはきわめて僥倖な人で、普通はない。
- 松下幸之助 -
いったん選んだ道に関して頑張る人は多い。
目標に関してそうする人は少ない。
- ニーチェ -
桃栗三年柿八年
だるまは九年
俺は一生
- 武者小路実篤 -
石の上にも三年という。
しかし、三年を一年で習得する努力を怠ってはならない。
- 松下幸之助 -
目標を達成するには、全力で取り組む以外に方法はない。
そこに近道はない。
- マイケル・ジョーダン -
険しい丘に登るためには、最初にゆっくり歩くことが必要である。
- シェイクスピア -
夢のある者には希望がある。
希望のある者には目標がある。
目標のある者には計画がある。
計画のある者には行動がある。
行動のある者には実績がある。
実績のある者には反省がある。
反省のある者には進歩がある。
進歩のある者には夢がある。
- 吉田貞雄 -
もうこれで満足だという時は、すなわち衰える時である。
- 渋沢栄一 -
待っているだけの人達にも何かが起こるかもしれないが、それは努力した人達の残り物だけである。
- エイブラハム・リンカーン -
もう一歩。
いかなる時も自分は思う。
もう一歩。
今が一番大事なときだ。
もう一歩。
- 武者小路実篤 -
天才とは努力する凡才のことである。
- アインシュタイン -
本当に不幸なのは、できることを未完のまま放り出し、理解もしていないことをやり始めてしまう人々だ。
彼らがやがて嘆くのも無理はない。
- ゲーテ -
疲れた人は、しばし路傍の草に腰を下ろして、道行く人を眺めるがよい。
人は決してそう遠くへは行くまい。
- ツルゲーネフ -
選択するということは優先度をつけることであり、エネルギーの分散を極力避けることである。
- 利根川進 -
ほとんどすべての人間は、もうこれ以上アイデアを考えるのは不可能だというところまで行きつき、そこでやる気をなくしてしまう。
勝負はそこからだというのに。
- トーマス・エジソン -
最初から多くのことを成し遂げようとして極端な努力をすると、たちまちのうちに全てを放棄することになる。
- チャップリン -
「朝に人としての道を悟ることができれば、その晩に死んでも悔いはない」という事こそが人の道である。
人としての努力をすることもなく、ただ死に向かうのは人の道ではない。
- 高杉晋作 -
暗いと不平をいうよりもすすんであかりをつけましょう
やってはならぬ
やらねばならぬ
ならぬことはならぬものです
上杉鷹山「為せば成る、為さねば成らぬ」
上杉鷹山(ようざん)は、若くして藩の情勢への改革を行っていく。
「なせば成る なさねば成らぬ 何事も 成らぬは人の なさぬなりけり」
「何事も意志を持って行えば必ず実現する、結果が得られないのは成し遂げる意志を持って行動していないからである」
「結果を出すために意志を持ち続け実行をすること」
（”国”を”会社”に置き換えると分かりやすい）
一、国は先祖から子孫へ伝えられるものであり、我の私物ではない。
一、領民は国に属しているものであり、我の私物ではない。
一、国・国民の為に存在・行動するのが君主であり、君主の為に存在・行動する国・国民ではない
鷹山が行った改革の代表的なものをあげてみましょう。
・藩主の生活費を１/７以下に大幅カット
・奥女中の人数を50人から9人にカット
・藩主の衣服を絹から木綿に変更
・藩主の食事を一汁一菜に
・年間行事の規模縮小＆中止
・贈答の禁止
資源を活用した新商品の開発
藩の財政を立て直すために、開墾し、漆やこうぞ、桑、紅花などの栽培を奨励しました。
藩士にも自宅の庭で作物を植えて育てることを命じ鯉を養殖、木彫りの工芸品をつくることを奨励
活用できるリソース(人と土地)を生かした、新しい取り組みが成功をおさめたといえます。
その他に
・貧しさからの脱却に、教育の重要性を説き、閉鎖されていた藩校を再興(現・米沢興譲館高校)
・豊作時に籾を大量に保存しておく、リスクマネジメントの実践（天明の大飢饉の時に功を奏す）
・上書箱を設置し、領民より広く意見を集め、改革に採用する
（Wikipediaから引用）
マキャベリ「君主論」
目的のために手段を選ばない。
「どんな手段でも、また、たとえ非道徳的行為であっても，国家やトップ、リーダーの決断力や振る舞いの重要性は依然として変わることがありません。
生き残りに必要なのは強力な君主であり、リーダーです。
敵であろうと味方であろうと秩序を乱すものは情け容赦なく徹底的に排除する。
こうした冷酷さは平時ではただただ人を脅かすだけですが、
人心が乱れた非常事態の中では逆に生き残るための術になると君主論は言います。
過酷な状況でも生き残っていくためにはチームで成果を上げることが必要で、
そのために社長やリーダーとして組織を引っ張っていくトップやマネジメント層は、
部下から嫌われ、恐れられるぐらいの存在にならないといけないわけです。
（Wikipediaから引用）
各社の企業理念例
例、トヨタ自動車 企業理念
ミッション：トヨタはクリーンで安全な商品の提供を通じて、豊かな社会づ くりに貢献し、国際社会から信頼される良き企業市民をめざし ています。
ビジョン：「トヨタグローバルビジョン 」
バリュー：「豊田綱領 」「トヨタ行動指針 」「トヨタ生産方式 」
例、ANAグループ 経営理念・ビジョン
ミッション：安心と信頼を基礎に、世界をつなぐ心の翼で夢にあふれる未来 に貢献します
ビジョン：ANAグループは、お客様満足と価値創造で世界のリーディングエ アライングループを目指します
バリュー：あんしん、あったか、あかるく元気！
例、三菱商事 企業理念（三綱領）
ミッション：所期奉公（事業を通じ、物心共に豊かな社会の実現に努力する と同時に、かけがえのない地球環境の維持にも貢献する。）
ビジョン：立業貿易（全世界的、宇宙的視野に立脚した事業展開を図る。）
バリュー：処事公明（公明正大で品格のある行動を旨とし、活動の公開性、 透明性を堅持する。）、企業行動指針
例、パナソニック ブランドスローガン・経営理念
ミッション：産業人たるの本分に徹し社会生活の改善と向上を図り 世界文化 の進展に寄与せんことを期す
ビジョン：事業分野ごとのビジョン
バリュー：「向上発展は各員の和親協力を得るに非ざれば得難し 各員至誠を 旨とし一致団結社務に服すること」「産業報国の精神、公明正大の精神、和親 一致の精神、力闘向上の精神、礼節謙譲の精神、順応同化の精神、感謝報恩の 精神」
例、Amazon（アマゾン）
ミッション：お客様がオンラインで求めるあらゆるものを探して発掘し、出 来る限り低価格でご提供するよう努めること
ビジョン：地球上で最もお客様を大切にする企業であること
バリュー：「we pioneer」「リーダーシッププリンシプル 」「多様性」
例、電通鬼十則
１．仕事は自ら創るべきで、与えられるべきではない。
２．仕事とは先手先手と働き掛けていくことで、受け身でやるものではない。
３．大きな仕事と取組め！ 小さな仕事は己を小さくする。
４．難しい仕事を狙え！ そして成し遂げるところに進歩がある。
５．取組んだら放すな！ 殺されても放すな！ 目的を完遂するまでは．．．
６．周囲を引きずり回せ！ 引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地の開きができる。
７．計画を持て！ 長期の計画を持っていれば、忍耐と工夫と、そして正しい努力と希望が生まれる。
８．自信を持て！ 自信が無いから君の仕事には、迫力も粘りも、そして厚みすらがない。
９．頭は常に全回転、八方に気を配って、一部の隙もあってはならぬ！！ サービスとはそのようなものだ。
１０．摩擦を怖れるな！ 摩擦は進歩の母、積極の肥料だ。でないと君は卑屈未練になる。
感謝のあとがき
本書から
自社を見える化して会社全体の姿を理解し
トップをはじめ社員一丸となって
進むべき方向を定め
ある機能は拡大しある組織は縮小し
リストラクチャリングを断行し
自社の体力作りに邁進し
顧客の幸福・社会への参加・自社の利益を
みんなの力で勝ち取りましょう
本書が少しでもそのお役に立てたのでしたら大変うれしく思います。
是非特典プレゼントもお受け取りください。
「無料のご訪問ギャップ分析予備診断チケット」
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最後までお読みいただきまして、おつかれさまでした。ありがとうございます。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊
お手伝いの流れ
１．予備診断の申し込み
２．事前調査
３．予備診断実施
４．診断結果のご報告
５．ご希望により経営者懇談
６．社内セミナー開催
７．継続契約
少しづつ・焦らずに・着実に
効果の見える活動のお手伝いをいたします
更にグレードアップのプログラムもご提案します
場合によっては
社長のご自宅に家庭教師として伺います
社長室・会議室で実施します
吉田悦次との打ち合わせ日程のご調整
一緒に計画を立ててゴールを確認できる
定期打ち合わせの中で情報を共有を受けられる
文書や記録の内容も一緒に確認できる
ノウハウが蓄積されて
契約終了後も
自社で運用できる
今後のお手伝い
月一回のご訪問
半年スパンでのご指導
集客の仕組みご案内
社内教育の実施
業界情報の提供
人脈のご紹介
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吉田悦次のこと
静岡県の浜名湖と天龍川の中間の浜松市郊外で
織物工場をしていた父が
発注元の都合で廃業に追いやられたのを見て
小学校卒業と同時に上京し
早朝3時起きの新聞配達などいくつものアルバイトをしながら
世間の荒波にもまれ
百貨店の仕入れから販売の実践と経営企画に携わり
その後コンサルタント会社で有名先生方に師事しながら
出会った数々の人たちの薫陶を戴き
主に中小企業様の経営相談・教育委訓練とセミナー講師など
東北の製造業の社員の皆様とは「お新香」をむしゃむしゃ食べながら
沖縄の建設業の講義時には頂いた「かりゆしウエア」を着ながら
一方国際規格ＩＳＯの審査員となり企業様の優良点などを探し出すなど
さまざまなご支援ご指導もさせて頂きました
放送大学や世田谷区生涯大学での学習も楽しみ
思えば
いかに多くの方々と出会いがあり趣味仲間ともなり仕事や旅行や観劇など楽しんいることか
吉田 悦次
■カテゴリー
中小企業の経営顧問
営業・接客販売
小売業・流通・サービス
■業界
小売・流通・FC
製造業
建設・不動産・住宅
■都道府県
東京都 （関東） ■会社名
吉田経営管理工学研究所
■生年
1942
■キャリア
企業経営経験者
コンサルファーム出身
■詳細資料
資料を参照する
■経歴
１９４２年生まれ。東京在住。経営支援・ＢＣＰ・品質管理・サービス管理・教育研修・個人情報保護・環境・労働安全衛生。経営コンサルタント・各種テーマ研修セミナー講師・国際規格審査員として活躍中。
＊吉田経営管理工学研究所 所長・主席研究員。
＊社団法人日本能率協会 主任専任講師。
＊アンダーライターズエーペックス アソシエート。
＊グローバルテクノ 講師・コンサルタント。
＊財団法人京都市中小企業支援センター コンサルタント。
＊MIC Moody International Certification Ltd.Lead Auditor。
＊JAB JRCA UKAS 登録品質主任審査員。
＊JEMAI CEAR UKAS 登録環境審査員補。
＊社団法人日本能率協会 苦情紛争処理パネラー。
＊社団法人産業環境管理協会。
＊JIPDEC プライバシーマーク審査要員。
経営支援経験豊富＝製造業・建設業・介護施設・販売業・幼稚園・大学・教育研修業・人材派遣業・総合サービス業において、中小企業様の経営改善活動・営業力強化・中堅幹部社員教育等コンサルタント支援・研修・事業再構築・ＢＣＰを中心に効果あるご支援を展開させて頂いています。
講師経験豊富＝階層別社員教育研修コース・経営マネジメントシステム構築演習・国際規格解説・ＢＣＰ演習・内部監査員養成・品質管理活動・小集団活動・データ分析・QC７つ道具・問題解決・コンサルタント養成等担当。
豊富な経験を生かした内容ある他社事例を盛り込んだソフトな語り口でかつ熱意溢れる講義と演習には定評があり、ご支援経営者様・幹部社員様・新人様の受講生・卒業生６０００名以上の方々からも好評を戴き、その後のネットワークの構築にもご尽力を戴いています。
国際規格審査経験豊富＝品質・環境・安全・リスク等のマネジメントシステムにて、製造・建設・販売・流通・サービス業・学校・病院・ホテル・レストラン等あらゆる分野の企業様４００社様以上の多数実施。審査結果が企業様の真髄を網羅しており、将来的経営革新・継続的経営改善・発展に寄与するようなものを心がけている為、企業様からの感謝状継続支援の依頼が多数であります。
■実績
《これまでの経営コンサルタント指導実績》
・東北住電装（岩手）電装品・ハーネス
・長良川河口堰管理所（岐阜）河川管理
・沖縄富士通（那覇）電機・通信
・ユニベール（金澤）カーテン・カーペット
・トヨテック（芝浦）自動車情報管理
・ジェイ・ビィ・ブライアン（秋田）経理士事務所
・群馬農協チキンフーズ（群馬）チキン加工
・南西石油（沖縄）
・ＪＡライフクリエイト（福島）食品流通
・深澤製餡所（栃木）
・古川ＮＤＫ（古川）
・KFE JAPAN（横浜）情報管理・通信
・リケンキャステック（柏崎）
・茨城共同食肉（土浦）
・藤波タオルサービス（国立市）
・登利平（前橋）
・西野医科器械（湯島）
・旭化成ケミカルズ（南延岡）
・白石食品工業（盛岡）
・池田塗装（宇都宮）
・東都積水（太田）
・楽天ＫＣ（博多）
・協同飼料（横浜）
・喜美運送（いわき市）
・村上開明堂（藤枝）
・UMGABS（宇部市）
・日本機材（長野）
・JAF（福岡）
・長野興農（長野）
・福島県食肉流通センター（郡山市）
・安藤（高崎）薬品卸
・サンスター（大阪）
・住友重機械（横須賀）
・ファーマシィ（福山）
・日成メディカル（宇都宮市）
・キヤノンエコロジーインダストリー（水海道）
・掛川市農業協同組合（静岡）
・マルモ（山梨）ＯＡ機器販売
・小糸製作所（草薙）
・三ツ子島埠頭（広島呉）塩流通
・今治造船（丸亀市）
・住友電装（小山）
・タケウチ建設（三原）
・山形県食肉公社
・ナイキ（心斎橋）
・大東カカオ（秦野）
・三菱電機冷熱プラント（東京）
・帝人徳山事業所
・シャチハタ（愛知）
・関東電化工業（渋川）
・東亜熱研工業（米沢市）
・アサヒテクノリサーチ（大竹市）
・日産スプリング（埼玉）
・真田（京都）食品卸・販売
・吉田房織物（泉大津）
・日本住宅管理（大阪）
・奥野製薬工業（大阪）
・宮崎くみあいチキンフーズ
・ナノテック（柏市）
・朝倉染布（桐生）
・ファイブイズホーム（行田市）
・アイ・オー・データ機器（石川）
・藤田観光（総合サービス）旅館ホテルレストラン・経営戦略・立地調査・社員教育・メニュー開発
・シンヨーサンワテクノス（神奈川）総合建設業・塗装
・ナカノス建設工業（大分）総合建設業
・冨士建（佐賀）
・日本管財（東京）建設資材
・三光産業（埼玉）精密金属加工・通信機器加工
・島野精機（埼玉）自動車部品
・ユニオン精工（埼玉）
・山添製作所（埼玉）ねじ製作
・光南建設（宜野湾）建設・土木・建築
・セントラルサービスシステム東京 スチュワード・配膳・厨房業務
・沖縄観光事業協同組（那覇）観光業・団体
・町田組（沖縄）建設・土木・建築・電設・管工事など
・西崎興業（糸満）
・球建設（浦添）
・近代建設（宮古）
・小林金属（千葉）金属加工製造
・燕新興工業（新潟）交通標識・ミラー製造
・ジャパンフーズ（千葉）清涼飲料・アルコール・ボトラー
・センチュリーイアット東京（東京）ホテル・宴会・料飲・接客サービス
・国際サンゴ（那覇）製造・販売
・琉球村（恩納）テーマパーク・ナゴパラダイス（名護）植物園
・琉宮城蝶々園本部（沖縄）観光事業
・空港食堂（那覇）食堂
・大社松精油（島根）ロジン製造・食品添加物加工
・オーシャンプロムナード湘南（藤沢）有料老人ホーム
・信栄工業（千葉）精密板金加工製造・ディスプレー用品製造
・金城重機（中城）建設重機
・南新物産（南風原）不動産業・賃貸・仲介・管理
・金城電気工事（那覇）総合建設業など
・幸陽建設（那覇）
・南新製作所（静岡）金属加工
・九州電力技術研究所（福岡）電力・技術
・首都高速道路公団（東京）建設設計・コンサルタント・調査
・首都圏松下電材システム（東京）製造販売
・千葉県国保鋸南病院（病院）経営改善
■資格
・経営コンサルタント
・国際規格 JAB JRCA UKAS 元登録品質主任審査員
・国際規格 JEMAI CEAＲ UKAS 元登録環境審査員補
・個人情報保護 元プライバシーマーク審査員
■セミナーテーマ
「経営マネジメントシステム構築」
「経営戦略・マネジメント」
「事業継続計画・ＢＣＰ構築演習」
「危機管理・リスクマネジメント」
「目標管理実践」
「営業戦略実践」
「リーダーシップ発揮力」
「苦情・クレーム対策」
「経費削減・効率化」
「品質管理活動・コスト削減」
「新５Ｓ活動の構築と実践」
「小集団活動」
「データ分析」
「QC７つ道具」
「なぜなぜ分析と活用」
「問題解決」
「トップ経営陣ゼミ」
「役員ゼミ」
「幹部教育」
「一般研修」
「ＩＳＯ構築運用活用支援」
「もしドラから経営を学ぶ」
■PR・特記事項
●コンサルタント経験＝製造・建設・病院・老健・流通・食品・ボトラー・ホテル・レストラン等、経営改善システム構築運用支援。
特に中小企業の組織見直し、従業員の活性化、将来展望を持った活動の支援。有効性のあるシステム構築（儲かる仕組み作り）お手伝いには定評があります。
●地区は日本全国が対象です。
■報酬基準
◎最初に無料のギャップ分析訪問を実施、応相談。